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DESHACIENDO ERRORES

Michael Lewis

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Fragmento

INTRODUCCIÓN

El problema que nunca desaparece

Allá por 2003 publiqué un libro titulado Moneyball, en el que contaba cómo el club Oakland Athletics buscaba nuevas y mejores maneras de evaluar a los jugadores de béisbol y las estrategias de juego. El equipo contaba con menos dinero que otros clubes para gastar en jugadores, y la dirección, por pura necesidad, empezó a replantearse el juego. Con datos nuevos y viejos sobre el béisbol —y con el trabajo de personas ajenas al deporte que analizaron dichos datos—, el Oakland Athletics descubrió aquello que se ha convertido en el nuevo saber del béisbol. Este saber les permitió superar aplastantemente a las directivas de otros clubes. Descubrieron el valor de jugadores que habían sido descartados o desestimados, y comprobaron que gran parte de lo que se consideraba la «sabiduría del béisbol» era pura tontería. Cuando apareció el libro, varios expertos en ese deporte —entrenadores obstinados, cazatalentos, periodistas— se mostraron molestos y desdeñosos, pero a muchos lectores la historia les pareció tan interesante como a mí. Muchas personas vieron una lección más general en el esfuerzo del Oakland por construir un equipo de béisbol: si el mercado no era capaz de evaluar de un modo adecuado a los empleados —muy bien pagados y sometidos a escrutinio público— de una industria que existe desde 1860, ¿a cuál no le ocurriría lo mismo? Si el mercado de jugadores de béisbol era ineficiente, ¿qué mercado no lo sería? Si un original enfoque analítico había llevado al descubrimiento de nuevos conocimientos sobre este deporte, ¿existía alguna esfera de la actividad humana en la que no se pudiera hacer lo mismo?

Recibe antes que nadie historias como ésta

En la última década, son muchos los que han seguido el ejemplo del Oakland Athletics y se han esforzado por hacerse con mejores datos, y mejores análisis de dichos datos, para descubrir ineficiencias en el mercado. He leído artículos acerca de Moneyball para la educación, Moneyball para los estudios de cine, Moneyball para la asistencia sanitaria, Moneyball para el golf, Moneyball para la agricultura, Moneyball para la edición de libros (¡!), Moneyball para las campañas electorales, Moneyball para los gobiernos, Moneyball para banqueros, etcétera. «De repente estamos “moneyballizando” a la línea delantera», se quejaba en 2012 el entrenador del ataque de los New York Jets. Después de descubrir el análisis de datos diabólicamente ingenioso que realizaba el gobierno de Carolina del Norte para redactar leyes que hicieran más difícil el voto de los afroamericanos, el cómico John Oliver felicitó a los legisladores por su «racismo moneyballizado».

Pero el entusiasmo por sustituir las antiguas estrategias por los nuevos análisis de datos ha resultado infructuoso en muchos casos. Cuando estos no daban resultados inmediatos en la toma de decisiones importantes —y algunas veces, hasta cuando sí los daba—, se les atacó como nunca se había atacado al viejo procedimiento de toma de decisiones. En 2004, tras imitar el sistema del Oakland en el béisbol, los Red Sox de Boston ganaron su primera Serie Mundial en casi un siglo. Utilizando el mismo método, volvieron a ganarla en 2007 y 2013. Sin embargo, en 2016, tras tres temporadas decepcionantes, anunciaron que iban a abandonar el sistema de análisis de datos para volver a basarse en la opinión de expertos en béisbol («Es posible que nos hayamos fiado demasiado de los números», dijo el propietario del equipo, John Henry). Durante varios años, el periodista Nate Silver obtuvo un éxito asombroso prediciendo los resultados de las elecciones presidenciales de Estados Unidos para The New York Times utilizando un sistema estadístico que había aprendido escribiendo sobre béisbol. Por primera vez desde que se tiene memoria, un periódico parecía aventajar a los demás en la predicción de resultados electorales. Pero después Silver dejó The New York Times y no acertó a predecir el ascenso de Donald Trump, y su método de análisis de datos fue puesto en tela de juicio... ¡por The New York Times! «Nada puede superar al periodismo sobre el terreno, dado que la política es básicamente una empresa humana, y por lo tanto puede resistirse a la predicción y al razonamiento», escribió un columnista del Times a finales de la primavera de 2016. (Y ello a pesar de que tampoco hubo muchos periodistas sobre el terreno que vieran venir a Trump, y de que Silver reconociera más tarde que, puesto que Trump parecía tan sui generis, él había dejado que se colara en sus predicciones una cantidad insólita de subjetividad.)

Estoy seguro de que algunas de las críticas de los que aseguran haber utilizado datos para aprender y aprovechar las ineficiencias en sus industrias tienen algo de verdad. Pero, sea lo que sea, eso que hay en la psique humana y que el Oakland aprovechó en beneficio propio —esa hambre de expertos que sepan cosas con certeza, aun cuando esta no sea posible— tiene una gran capacidad de permanecer entre nosotros. Es como un monstruo de película, que tendría que haber muerto pero de algún modo sigue vivo para la escena final.

Y así, una vez se ha asentado el polvo sobre las respuestas a mi libro, una de ellas sigue estando más viva y siendo más relevante que las demás: el comentario de un par de académicos que entonces trabajaban en la Universidad de Chicago —el economista Richard Thaler y el profesor de derecho Cass Sunstein. El trabajo de Thaler y Sunstein, que apareció el 31 de agosto de 2003 en The New Republic, era a la vez generoso y condenatorio. Los comentaristas estaban de acuerdo en que era interesante que un mercado de atletas profesionales pudiera estar tan viciado que un equipo pobre como el Oakland fuera capaz de superar a casi todos los equipos ricos aprovechando solo las ineficiencias. Pero —seguían diciendo— el autor de Moneyball parecía no darse cuenta de las razones profundas de esas ineficiencias en el mercado de jugadores de béisbol: estas surgían directamente del funcionamiento interno de la mente humana. Las maneras en que un experto en béisbol puede juzgar de forma equivocada a los jugadores —o sea, las maneras en que el juicio de un experto puede estar sesgado por la propia mente del experto— habían sido descritas años atrás por un par de psicólogos israelíes, Daniel Kahneman y Amos Tversky. Mi libro no era original. Era una simple ilustración de ideas que llevaban décadas flotando por ahí y que aún no habían sido del todo apreciadas, entre otros por mí.

Aquello era quedarse corto. Hasta aquel momento, creo que yo no había oído hablar nunca de Kahneman ni de Tversky, a pesar de que uno de ellos se las había arreglado para ganar el Premio Nobel de Economía. Y, en realidad, yo no había pensado demasiado en los aspectos psicológicos de la historia de Moneyball. El mercado de jugadores de béisbol estaba plagado de ineficiencias. ¿Por qué? Los directivos del Oakland habían hablado de «sesgos» en el mercado: la velocidad de carrera, por ejemplo, estaba sobrevalorada porque es vistosa, y la habilidad del bateador para hacer avances por bolas malas estaba infravalorada, en parte porque los avances eran olvidables, ya que no parecían exigir esfuerzo alguno del bateador. Los jugadores con sobrepeso o en mala forma física tenían más posibilidades de ser infravalorados; los jugadores atractivos y atléticos tendían a ser sobrevalorados. A mí me habían parecido interesantes todos aquellos sesgos de los que hablaba la directiva del Oakland, pero no había profundizado más ni me había preguntado de dónde vienen estos sesgos y por qué los tiene la gente. Me había propuesto contar una historia sobre el modo en que funcionan o dejan de funcionar los mercados, sobre todo a la hora de evaluar a las personas. Pero escondida en alguna parte había otra historia, que yo había dejado sin considerar y sin contar: una historia sobre el funcionamiento, o mal funcionamiento, de la mente humana a la hora de juzgar y tomar decisiones. Cuando se enfrenta a una incertidumbre —acerca de inversiones, de los demás o de cualquier otra cosa—, ¿cómo llega a conclusiones? ¿Cómo procesa la evidencia, ya sea de un partido de béisbol, un informe de beneficios, un juicio, un examen médico o una cita rápida? ¿Qué estaban haciendo las mentes de esas personas —incluidas las mentes de los supuestos expertos— para que les llevaran a los juicios erróneos que otros podían aprovechar en beneficio propio, haciendo caso omiso a los expertos y basándose en datos?

¿Y cómo es que un par de psicólogos israelíes tenían tanto que decir acerca de estas cuestiones, hasta llegar a anticipar más o menos un libro sobre el béisbol estadounidense que se escribiría décadas después? ¿Qué inspiró a dos tipos de Oriente Medio a sentarse a pensar qué hace la mente cuando intenta juzgar a un jugador de béisbol, una inversión o un candidato a presidente? ¿Y cómo demonios puede un psicólogo ganar un Premio Nobel de Economía? Resultó que en las respuestas a estas preguntas había otra historia que contar. Aquí la tienen.

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Tetas de Hombre

Nunca sabes lo que puede decir un chico en la sala de entrevistas que te haga despertar de golpe de tus ensoñaciones, encender los cinco sentidos y obligarte a prestar atención. Y en cuanto lo haces, lo natural es que des más importancia de la debida a lo que acaba de decir. Los momentos más memorables en las entrevistas de candidatos para la NBA son difíciles de consignar en algún compartimento cerebral del tamaño adecuado. En algunos casos, parecía como si los jugadores estuvieran intentando destruir tu capacidad para juzgarlos. Por ejemplo, cuando el entrevistador de los Houston Rockets preguntó a un jugador si daría negativo en un análisis de drogas, el chico abrió los ojos como platos, se agarró a la mesa y dijo: «¿Quiere usted decir hoy mismo?». Hubo un jugador universitario que había sido detenido y acusado por violencia doméstica (más adelante los cargos fueron retirados) y su agente aseguraba que había sido un simple malentendido. Cuando le preguntaron por ello al jugador, este explicó, de forma escalofriante, que se había hartado de los «viboreos de su novia, de modo que le puse las manos alrededor del cuello y apreté. Porque tenía que hacerla callar». Y tenemos a Kenneth Faried, el ala-pívot de la Universidad de Morehead. Cuando se presentó para la entrevista, le preguntaron: «¿Prefieres que te llamemos Kenneth o Kenny?». Y Faried respondió: «Manimal».[1] Quería que lo llamaran Manimal. ¿Qué puedes hacer ante una cosa así? Unos tres de cada cuatro jugadores negros que se presentaban a entrevistas de la NBA —o al menos a entrevistas de los Houston Rockets— no habían conocido a su padre. «No es raro que cuando les preguntas a estos chicos quién fue su principal influencia masculina, te respondan “Mi madre”», comentó Jimmy Paulis, director de contratación de los Rockets. «Uno dijo que Obama.»

Está también Sean Williams. En 2007, Sean Williams, de 2,07 metros de altura, era un jugador extraordinario que había sido suspendido las dos primeras de sus tres temporadas en el equipo de la Universidad de Boston tras ser detenido por posesión de marihuana (más adelante se retiraron los cargos). Solo había jugado quince partidos en su segundo año y aun así realizó setenta y cinco tapones; los aficionados llamaban a sus partidos «La fiesta de tapones de Sean Williams». Williams apuntaba a ser una estrella de la NBA y se esperaba que lo eligieran en la primera ronda del draft, en parte porque todos daban por supuesto que el haber aprobado en su tercer año indicaba que tenía controlado el problema con la marihuana. Antes del draft de 2007, Williams voló a Houston, por petición de su agente, para ensayar la entrevista. El agente había hecho un trato con los Rockets: Williams hablaría con ellos y solo con ellos, y los Rockets le darían pistas al agente para que Williams resultara más persuasivo en la entrevista. Todo iba bastante bien hasta que llegaron al tema de la marihuana. «Así que te pillaron fumando hierba en tu primer y segundo año —dijo el entrevistador de los Rockets—. ¿Qué pasó en el tercer año?» Williams meneó la cabeza y dijo: «Dejaron de hacerme análisis. Y si ustedes no van a hacérmelos, yo voy a fumar».

Después de aquello, el agente de Williams decidió que lo mejor sería que Sean no hiciera más entrevistas. Aun así, fue elegido en la primera ronda por los Nets de New Jersey, e hizo breves apariciones en 137 partidos de la NBA antes de marcharse a jugar a Turquía.

Estaban en juego millones de dólares. Los jugadores de la NBA eran, por término medio, los deportistas mejor pagados de todos los deportes de equipo, y con gran diferencia. Además, dependía de ello el futuro éxito de los Houston Rockets. Aquellos jóvenes estaban soltándote información sobre sí mismos que se suponía que tenía que ayudarte a decidir si se los contrataba o no. Pero muchas veces era difícil saber qué hacer con esa información.

ENTREVISTADOR DE LOS ROCKETS: ¿Qué sabes sobre los Houston Rockets?

JUGADOR: Sé que son de Houston.

ENTREVISTADOR DE LOS ROCKETS: ¿Qué pie te lesionaste?

JUGADOR: Le he dicho a la gente que el derecho.

JUGADOR: El entrenador y yo teníamos diferencias.

ENTREVISTADOR DE LOS ROCKETS: ¿Sobre qué?

JUGADOR: Sobre el tiempo de juego.

ENTREVISTADOR: ¿Y qué más?

JUGADOR: Él era más bajo.

Diez años de interrogar a personas muy altas habían reforzado en Daryl Morey, director general de los Houston Rockets, la sensación de que resistiría el poder de las interacciones cara a cara con otras personas que quisieran influir en sus conclusiones. Las entrevistas de trabajo eran espectáculos de magia. Morey tenía que resistir lo que sentía durante las entrevistas, sobre todo si él y cualquier otra persona presente se sentían seducidos. La gente muy alta tiene una capacidad de seducción extraordinaria. «Son una panda de gigantes encantadores —decía Morey—. Debe ser como lo del niño gordo en el patio de recreo, o vete a saber qué.» El problema no era el encanto, sino lo que este podía ocultar: adicciones, trastornos de personalidad, lesiones, un profundo desinterés por el trabajo duro. Esos gigantes podían hacerte llorar con su historia sobre el amor al deporte y las penalidades que habían superado para jugar. «Todos tienen una historia —decía Morey—. Podría contarte una sobre cada uno de ellos.» Y cuando la historia trataba de perseverancia frente a increíbles adversidades, como ocurría muchas veces, era difícil que no te enganchara. Era difícil no utilizarla para crear en tu mente una clara imagen de futuro éxito en la NBA.

Pero Daryl Morey creía —si es que creía en algo— en adoptar un enfoque estadístico para tomar decisiones. Y la decisión más importante que tenía que tomar era a quién incluir en su equipo de baloncesto. «Tu mente tiene que estar en un constante estado defensivo contra toda esa basura que pretende desorientarte —decía—. Siempre estamos intentando distinguir qué es un truco y qué es real. ¿Estamos viendo un holograma? ¿Es esto una ilusión?» Aquellas entrevistas formaban parte de la lista de trucos que pretenden desorientarte. «Esa es la principal razón por la que quiero estar presente en todas las entrevistas —decía Morey—. Si elegimos a un jugador que resulta que tiene un problema terrible y el propietario me pregunta: “¿Qué dijo en la entrevista cuando le preguntaste eso?”, y yo respondo: “En realidad, no hablé con él antes de que le diéramos millón y medio de dólares”, me despiden».

Y así, en el invierno de 2015, Morey y otros cinco miembros del personal estaban sentados en una sala de entrevistas de Houston esperando a otro gigante. En la habitación no había nada que llamara la atención. Una mesa de entrevistas, varias sillas, ventanas con las persianas echadas... En la mesa descansaba una solitaria taza de café que alguien había olvidado, con una inscripción: «Sociedad Nacional del Sarcasmo. Como si necesitáramos tu apoyo». El gigante era... bueno, ninguno de los presentes sabía mucho de él, más allá de que solo tenía diecinueve años y de que era enorme, incluso para los criterios del baloncesto profesional. Algún agente o cazatalentos lo había descubierto cinco años antes en una aldea del Punjab, o eso les habían contado. Entonces tenía catorce años, medía 2,10 e iba descalzo... o tal vez con unos zapatos tan rotos que se le veían los pies.

Aquello les intrigaba. La familia del chico debía de ser tan pobre que no podía permitirse comprarle zapatos. O tal vez hubieran decidido que no tenía sentido comprar zapatos para unos pies que crecían tan deprisa. O puede que todo fuera un embuste inventado por un agente. Fuera como fuese, lo que se te quedaba grabado en la mente era la imagen: un chico de catorce años y 2,10 metros de altura, descalzo en las calles de la India. No sabían cómo había salido el chico de allí. Alguien, quizá un agente, lo había llevado a Estados Unidos para que aprendiera inglés y a jugar al baloncesto.

Para la NBA era un completo desconocido. No había vídeos del muchacho jugando en equipo. Que supieran los Rockets, no había jugado nunca. No había participado en el Draft Combine de la NBA, la prueba oficial para jugadores no profesionales. Los Rockets no habían podido tomarle las medidas hasta aquella misma mañana. Los pies eran de la talla 56, y las manos medían 29,5 centímetros de la muñeca a la punta de los dedos, las manos más grandes que los técnicos habían visto en su vida. Medía 2,15 metros y pesaba 136 kilos, y su agente aseguraba que aún estaba creciendo. Había pasado los últimos cinco años en el suroeste de Florida, aprendiendo a jugar al baloncesto, últimamente en la IMG, una academia deportiva creada para convertir aficionados en profesionales. Aunque no conocían a nadie de confianza que le hubiera visto jugar, los pocos que lo habían hecho todavía hablaban de ello. Robert Upshaw, por ejemplo. Upshaw era un corpulento pívot de 2,10 metros que había dejado su equipo de la Universidad de Washington y ahora buscaba trabajo en equipos de la NBA. Pocos días antes, en el gimnasio de los Dallas Mavericks, había entrenado con el gigante indio. Cuando los cazatalentos de los Rockets le dijeron que era posible que volviera a hacerlo, Upshaw abrió mucho los ojos, se le iluminó la cara y dijo: «Ese tío es la persona más grande que he visto en mi vida. Y sabe lanzar triples. Es una locura».

Allá por 2006, cuando fue contratado para dirigir los Houston Rockets y decidir quién jugaría al baloncesto en su equipo y quién no, Daryl Morey era el primero de su especie: el rey de los empollones del baloncesto. Su trabajo consistía en cambiar una forma de tomar decisiones —basada en la intuición de los expertos— por otra basada sobre todo en el análisis de datos. No tenía una gran experiencia como jugador ni interés en hacerse pasar por un atleta o un entendido en baloncesto. Siempre había sido igual, una persona que se sentía más a gusto echando cuentas que abriéndose camino a golpe de intuición. De niño había cultivado una afición por el uso de datos para hacer predicciones que se había convertido en una obsesión dominante. «Siempre me pareció de lo más fascinante. ¿Cómo puedo utilizar números para predecir cualquier cosa? —dijo—. Era una manera increíble de usar las matemáticas para ser mejor que otras personas. Y la verdad es que me gustaba ser mejor que los demás.» Elaboró modelos de predicción como otros chavales construyen modelos de aviones. «Lo que trataba de predecir eran siempre deportes. No sabía a qué otra cosa aplicarlo... ¿Qué iba a predecir, mis notas escolares?»

Su interés por los deportes y las estadísticas le había llevado, a los dieciséis años, a leer un libro titulado The Bill James Historical Baseball Abstract. Por entonces, Bill James estaba popularizando una manera de pensar en el béisbol basada en el razonamiento estadístico. Con un poco de ayuda del Oakland Athletics, ese enfoque iba a desencadenar una revolución que acabó con los empollones dirigiendo, o ayudando a dirigir, casi todos los equipos de la liga profesional de béisbol (MLB). En 1988, cuando encontró el libro de James en una librería de Barnes & Noble, Morey no podía saber que las personas con talento para predecir a través de los números iban a dominar la gestión de los deportes profesionales y todos aquellos lugares donde se tomaban decisiones importantes... o que el baloncesto estaba esperando a que él creciera. Solo sospechaba que los expertos tradicionales no sabían tanto como todos pensaban.

Aquella sospecha particular había surgido un año antes, en 1987, cuando Sports Illustrated publicó en portada una foto de su equipo de béisbol favorito, los Indians de Cleveland, pronosticando que iban a ganar la Serie Mundial. «Fue como decir: “¡Ya está! ¡Los Indians han hecho el ridículo durante años, pero ahora vamos a ganar la Serie Mundial!” Los Indians terminaron la temporada con la peor puntuación de la MLB. ¿Cómo había podido pasar? Los tíos que se decía que iban a ser tan buenos fueron malísimos —recordaba Morey—. Y aquel fue el momento en que pensé: “A lo mejor los expertos no saben lo que están diciendo”».

Entonces descubrió a Bill James y decidió que, igual que él, podía utilizar números para realizar predicciones más precisas que los expertos. Si podía predecir el rendimiento futuro de deportistas profesionales, podía reunir equipos ganadores, y si podía crear equipos ganadores... Bueno, aquí la mente de Daryl Morey encontró la paz. Lo único que quería hacer en la vida era crear equipos deportivos ganadores. La cuestión era: ¿quién le dejaría hacerlo? En su etapa universitaria había enviado docenas de cartas a empresas de deporte profesional, con la esperanza de que le ofrecieran algún trabajo de poca importancia. No recibió ni una sola respuesta. «No tenía ninguna manera de introducirme en los deportes profesionales —contaba—. Así que decidí que tenía que hacerme rico. Si fuera rico, podría comprar un equipo y dirigirlo.»

Sus padres eran de clase media y del Medio Oeste. No conocía a nadie rico. Además, era un estudiante claramente desmotivado de la Universidad del Noroeste. Con todo, se propuso ganar suficiente dinero para comprar un equipo deportivo profesional, y así poder decidir quién entraba en él. «Todas las semanas cogía una hoja de papel y escribía arriba “Mis objetivos”», recuerda Ellen, entonces su novia y ahora su esposa. «El mayor objetivo en su vida era: “Algún día voy a ser el dueño de un equipo deportivo profesional”.» «Estudié Económicas —dice Morey— porque pensaba que allí había que ir si querías hacerte rico.» Al dejar la facultad en el año 2000, se entrevistó con empresas consultoras hasta que encontró una que cobraba en acciones de las empresas a las que asesoraba. La firma trabajaba con empresas de internet durante el tiempo de la burbuja. En aquel momento, aquello parecía una manera de hacerse rico con rapidez. Después la burbuja estalló y las acciones no valían nada. «Resultó que fue la peor decisión que pude tomar», dijo Morey.

Pero en su etapa de asesor aprendió algo muy valioso. Le parecía que gran parte del trabajo de un consultor consistía en fingir una certeza absoluta acerca de cosas inseguras. En una entrevista de trabajo con McKinsey, le dijeron que no parecía lo bastante seguro de sus opiniones. «Y yo dije que era porque no estaba seguro. Y ellos dijeron: “Estamos facturando a los clientes quinientos mil dólares al año, así que tienes que estar seguro de lo que dices”.» La consultora que al final lo contrató le exigía que mostrara confianza siempre, cuando en su opinión la confianza era una señal de fraude. Le pidieron, por ejemplo, que vaticinara el precio del petróleo para los clientes. «Y después íbamos a los clientes y les decíamos que podíamos predecir el precio del petróleo. Nadie puede predecir el precio del petróleo. Aquello no tenía sentido.»

Morey se dio cuenta de que gran parte de lo que la gente hacía y decía cuando «predecía» cosas era una falsedad: fingían saber cosas en lugar de conocerlas de verdad. Había en el mundo muchísimas preguntas interesantes para las que la única respuesta sincera era «es imposible saberlo con seguridad». Una de aquellas preguntas era: «¿Cuál será el precio del petróleo dentro de diez años?». Esto no quería decir que se dejara de intentar encontrar una respuesta; solo que se expresaba la respuesta en términos probabilísticos.

Más adelante, cuando los cazatalentos del baloncesto acudían a Morey solicitando un empleo, el rasgo que él más apreciaba era cierta conciencia de que estuvieran buscando certezas en preguntas sin respuestas seguras; tenían que saber que eran inherentemente falibles. «Siempre les preguntaba: ¿“Qué se os ha escapado?”.» ¿Qué futura superestrella habían descartado, o de qué futuro fracaso habían quedado prendados? «Si no me daban una buena respuesta, los mandaba a la mierda.»

Por un golpe de suerte, a la agencia consultora para la que Morey trabajaba le pidieron que hiciera unos análisis para un grupo que pretendía comprar los Red Sox de Boston. Cuando aquel grupo fracasó en el intento de hacerse con un equipo de béisbol profesional, compró un equipo de baloncesto, los Celtics de Boston. En 2001 le propusieron a Morey que dejara su trabajo de consultor y pasara a trabajar para los Celtics, donde «me encargaron resolver los problemas más difíciles». Ayudó a contratar nuevos ejecutivos, después contribuyó a calcular el precio de las entradas y por último, inevitablemente, le pidieron que trabajara en el problema de a quién elegir en el draft de la NBA. «¿Cómo funcionaría este chaval de diecinueve años en la NBA?» era igual que «¿Cuál será el precio del petróleo dentro de diez años?». No existía una respuesta perfecta, pero las estadísticas podían proporcionar una respuesta que, al menos, era mejor que la simple adivinación.

Morey ya disponía de un rudimentario modelo estadístico para evaluar a jugadores no profesionales. Lo había elaborado él mismo, solo para entretenerse. En 2003 los Celtics le animaron a utilizarlo para elegir un jugador de la parte final del draft, la 56.ª ronda, donde los jugadores ya casi no tienen ninguna importancia. Y así fue como Brandon Hunter, un discreto pívot de la Universidad de Ohio, se convirtió en el primer jugador elegido por una ecuación.[2] Dos años más tarde, Morey recibió una llamada de un cazatalentos que le dijo que los Houston Rockets estaban buscando un nuevo director general. «Dijeron que andaban tras un tipo “Moneyball”», recuerda Morey.

Solo el propietario de los Rockets, Leslie Alexander, estaba insatisfecho con los instintos viscerales de sus expertos en baloncesto. «La toma de decisiones no era muy buena —afirmaba Alexander—. No era precisa. Ahora tenemos todos estos datos. Y tenemos ordenadores que pueden analizar esos datos. Y yo quería utilizar esos datos de manera audaz. Cuando contraté a Daryl, fue porque quería alguien que hiciera algo más que mirar a los jugadores de la manera normal. Vamos, que ni siquiera estoy seguro de que estuviéramos jugando de la manera adecuada.» Cuanto más se les pagaba a los jugadores, más costosas eran las malas decisiones. Alexander pensó que el enfoque analítico de Morey podía darle una ventaja en un mercado de caros talentos, y la opinión pública le tenía lo bastante sin cuidado como para intentar algo nuevo. («¿A quién le importa lo que piensen los demás? —preguntaba Alexander—. No es su equipo.») En su entrevista de trabajo, Morey se sintió reafirmado por la intrepidez social de Alexander y el espíritu con el que actuaba. «Me preguntó por mi religión, y recuerdo que pensé: “Me parece que no tiene derecho a preguntarme eso”. Le respondí con vaguedades. Creo que le estaba diciendo que en mi familia había episcopalianos y luteranos, cuando él me interrumpió y dijo: “Solo dime que no crees en nada de esa mierda”.»

La indiferencia de Alexander con respecto a la opinión pública le vino muy bien. Al enterarse de que habían contratado a un empollón de 33 años para dirigir a los Houston Rockets, los aficionados y los entendidos en baloncesto se quedaron perplejos en el mejor de los casos, y se mostraron hostiles en el peor. En la emisora de radio de Houston le pusieron enseguida un mote: Deep Blue. «Entre la gente del baloncesto hay una intensa sensación de que este no es mi sitio —dice Morey—. Se quedan callados en los períodos de éxito y aparecen cuando perciben debilidad.» Durante la década que lleva en el cargo, los Rockets han terminado con los terceros mejores resultados de entre los treinta equipos de la NBA, detrás de los San Antonio Spurs y los Dallas Mavericks, y solo cuatro equipos han intervenido en más playoffs. No han sufrido una mala temporada. En ocasiones, la gente más molesta con la presencia de Morey no ha tenido mejor ocurrencia que atacarlo en momentos de fortaleza. En la primavera de 2015, cuando los Rockets, con la segunda mejor estadística de la NBA, se preparaban para la final de la Conferencia Oeste contra los Golden State Warriors, la exestrella de la NBA y actual comentarista de televisión Charles Barkley soltó una diatriba de cuatro minutos contra Morey durante lo que debía ser un análisis a mitad del partido: «Me tiene sin cuidado Daryl Morey. Es uno de esos idiotas que creen en la analítica. [...] Yo siempre he creído que la analítica es una porquería. [...] Miren, ni siquiera conocería a Daryl Morey si entrara ahora mismo en esta sala. [...] La NBA es cuestión de talento. Todos esos tíos que dirigen estos equipos hablando de números tienen una cosa en común: son una panda de tipos que nunca han jugado a este juego, que nunca ligaron con chicas en el instituto y que solo quieren entrar en el rollo».

Ha habido muchos más casos como este. Gente que no conocía a Daryl Morey daba por supuesto que, como se había propuesto intelectualizar el baloncesto, tenía que ser un sabelotodo. En realidad, su enfoque de este mundo era todo lo contrario. Es más bien tímido, porque entiende lo difícil que es saber algo con seguridad. Lo más cerca que ha estado de la certeza ha sido en su manera de tomar decisiones. Nunca se ha conformado con su primera impresión. Ha planteado una nueva definición de empollón: una persona que conoce su propia inteligencia lo bastante bien como para no fiarse de ella.

Una de las primeras cosas que hizo Morey cuando llegó a Houston —para él, la más importante— fue instaurar su modelo estadístico para predecir el futuro rendimiento de los jugadores de baloncesto. Ese modelo servía también como instrumento para adquirir conocimientos sobre baloncesto. «El conocimiento es básicamente predicción —dice Morey—. Conocimiento es cualquier cosa que aumente tu capacidad de predecir el resultado. Prácticamente todo lo que haces es intentar predecir con acierto. Casi todo el mundo lo hace de un modo inconsciente.» Un modelo permite estudiar los atributos de un jugador aficionado que le llevarán al éxito profesional, y determinar la importancia que debe asignarse a cada uno de ellos. Cuando tienes una base de datos de miles de exjugadores, puedes buscar correlaciones más amplias entre su rendimiento en la universidad y sus carreras profesionales. En efecto, sus estadísticas de juego te dicen algo sobre ellos. Pero ¿cuáles? Se puede considerar —como hacía mucha gente antes— que lo más importante de un jugador de baloncesto es anotar puntos. Ahora esta opinión se puede poner a prueba. ¿La capacidad de anotar en la universidad predice el éxito en la NBA? La respuesta concisa es no. Desde las primeras versiones de su modelo, Morey sabía que las estadísticas tradicionales —puntos, rebotes y asistencias por partido— podían ser muy engañosas. Era posible que un jugador anotara muchos puntos pero perjudicara a su equipo, y también era posible que un jugador sumara muy pocos y fuera muy valioso. «El simple hecho de tener el modelo, sin ninguna opinión humana, te obliga a plantearte las preguntas correctas —dice Morey—. ¿Por qué alguien es tan valorado por los cazatalentos cuando el modelo le otorga muy poco valor? ¿Por qué alguien es tan poco apreciado por ellos cuando el modelo lo evalúa de forma positiva?»

Él no consideraba que su modelo le diera la «respuesta correcta», sino más bien «una respuesta mejor». Tampoco era tan ingenuo como para pensar que el sistema elegiría jugadores por sí solo. En efecto, este tenía que ser supervisado y vigilado, sobre todo porque existía información a la que no tenía acceso. Si el jugador se había roto el cuello la noche anterior al draft, por ejemplo, vendría bien saberlo. Pero si en 2006 le hubiéramos pedido a Daryl Morey que eligiera entre su modelo y una sala llena de cazatalentos del baloncesto, habría elegido su modelo.

En 2006 aquello era una extravagancia. Morey se dio cuenta de que nadie más estaba utilizando un sistema para valorar a los jugadores de baloncesto: nadie se había molestado siquiera en hacerse con la información necesaria para ello. Para obtener todas las estadísticas, había tenido que enviar gente a las oficinas de la NCAA (Asociación Nacional de Deportes Universitarios) en Indianápolis, para fotocopiar las cifras estadísticas de todos los partidos universitarios de los últimos veinte años, y después introducir a mano todos esos datos en el sistema. Toda teoría sobre jugadores de baloncesto tenía que cotejarse con la base de datos. Ahora tenían un historial de veinte años de jugadores universitarios, que les permitiría comparar a los jugadores del presente con otros similares del pasado, y así extraer alguna conclusión de tipo general.

Hoy, gran parte de lo que hicieron los Houston Rockets parece simple y obvio. En esencia, es el mismo sistema de algoritmos que utilizan los agentes de bolsa de Wall Street, los directores de las campañas presidenciales de Estados Unidos y todas las empresas que intentan utilizar lo que haces en internet para predecir lo que podrías comprar o ir a ver. Pero en 2006 aquello no tenía nada de simple ni de obvio. El modelo de Morey necesitaba mucha información que, simplemente, no estaba disponible. Los Rockets empezaron a recopilar sus propios datos, midiendo en la cancha cosas que nunca se habían medido antes. En lugar de conformarse, por ejemplo, con el número de rebotes atrapados por un jugador, empezaron a contar el número de auténticas oportunidades de coger un rebote que había tenido, y cuántas de estas había desaprovechado. Tomaron nota de las puntuaciones del partido cuando un jugador concreto estaba en la cancha, y las compararon con las de cuando estaba en el banquillo. El número de puntos, rebotes y robos «por partido» no era muy útil; pero los puntos, rebotes y robos «por minuto» sí tenían valor. En efecto, anotar quince puntos en un partido tiene menos importancia si has jugado el partido entero que si solo has jugado la mitad. También era posible deducir de las puntuaciones el ritmo al que jugaban los diversos equipos universitarios: con qué frecuencia atacaban o defendían en la pista. Relacionar las estadísticas de un jugador con el ritmo de juego de su equipo era revelador. Los puntos y rebotes significaban una cosa cuando el equipo hacía 150 lanzamientos por partido, y otra cosa cuando solo hacía 75. Cotejar los números con el ritmo proporcionaba una imagen más clara —en comparación con la visión convencional— de lo que había logrado un jugador en particular.

Los Rockets recopilaron datos que no se habían recopilado nunca, y no solo datos de baloncesto. Reunieron información sobre las vidas de los jugadores y buscaron pautas en ellos. ¿Ayudaba al jugador haber tenido padre y madre? ¿Era una ventaja ser zurdo? ¿Eran mejores en la NBA los jugadores que habían tenido entrenadores muy buenos en la universidad? ¿Tenía importancia que en la familia hubiera habido un jugador de la NBA? ¿Importaba que lo hubieran transferido en los primeros años de universidad? ¿Que su entrenador universitario practicara la defensa por zonas? ¿Que hubiera jugado en múltiples posiciones? ¿Que levantara más o menos peso en el gimnasio? «Casi todo lo que comprobábamos no servía para predecir», dice Morey. Pero algunas cosas sí. Los rebotes por minuto eran útiles para predecir el futuro rendimiento de los tipos más grandes. Los robos por minuto te decían algo sobre los más pequeños. No importaba tanto la altura del jugador como hasta dónde podía llegar con las manos; su longitud, más que su altura.

Las primeras pruebas del modelo sobre el terreno se llevaron a cabo en 2007 (en 2006 los Rockets ya habían elegido a sus jugadores en el draft). Tenían la ocasión de poner a prueba un sistema desapasionado, no sentimental, basado en la evidencia, contra la experiencia emocional de toda una industria. Aquel año, a los Rockets les correspondían las elecciones 26.ª y 31.ª en el draft de la NBA. Según el modelo de Morey, las probabilidades de adquirir un buen jugador profesional con aquellas elecciones eran, respectivamente, del 8 y el 5 por ciento. La probabilidad de hacerse con un titular era, aproximadamente, del 1 por ciento. Eligieron a Aaron Brooks y Carl Landry, y los dos fueron titulares en la NBA. Fue una pesca increíblemente buena.[3] «Aquello nos tranquilizó mucho», dice Morey. Sabía que su modelo tenía, en el mejor de los casos, menos fallos que los seres humanos que habían tomado las decisiones sobre los aspirantes desde el principio de los tiempos. Por otro lado, había padecido hasta ese momento una grave escasez de datos útiles. «Tienes algo de información... pero muchas veces es de un solo año de la universidad. E incluso eso tiene problemas. Aparte de que se trata de un juego diferente, con diferentes entrenadores, diferentes niveles de competición, etcétera, los jugadores solo tienen veinte años. Ellos mismos no saben quiénes son. ¿Cómo vamos a saberlo nosotros?» Aun teniendo todo esto en cuenta, pensaba que tal vez habían descubierto algo. Y entonces llegó 2008.

Aquel año, los Rockets tenían la elección 25.ª en el draft y la utilizaron para hacerse con un gigantón de la Universidad de Memphis llamado Joey Dorsey. En su entrevista, Dorsey había estado gracioso, simpático y encantador: había dicho que cuando dejara el baloncesto intentaría seguir una segunda carrera como estrella del porno. Dorsey fue enviado a Santa Cruz para jugar en un partido de exhibición contra otros jugadores recién seleccionados. Morey fue a verlo. «En el primer partido que vi, me pareció espantoso. Y pensé: “¡Joder!”.» Joey Dorsey era tan malo que Morey no podía creer que estuviera viendo al jugador que él había elegido. Es posible, pensó Morey, que Dorsey no se estuviera tomando en serio el partido de exhibición. «Me reuní con él. Estuvimos dos horas comiendo.» Morey le dio a Dorsey una larga charla sobre la importancia de jugar con intensidad, de causar una buena impresión y cosas parecidas. «Pensé que en el siguiente partido iba a dejarse el alma en la pista. Y salió y también estuvo fatal.» Muy pronto, Morey se dio cuenta de que tenía un problema mayor que el de Joey Dorsey: el problema era su modelo. «Para el modelo, Joey Dorsey era una superestrella. El modelo decía que era una baza segura. Su valoración era muy muy alta.»

Aquel mismo año, el modelo había calificado como no digno de consideración a un pívot novato de la A&M de Texas llamado DeAndre Jordan. Pasemos por alto que todos los demás equipos de la NBA, que utilizaban métodos de selección más convencionales, también lo habían descartado por lo menos una vez, y que Jordan no fue elegido hasta la ronda 35.ª del draft por los Los Angeles Clippers. Con la misma rapidez con que Joey Dorsey demostró ser un fracaso, Jordan se erigió como un pívot dominante en la NBA y el segundo mejor jugador de todo el draft, por detrás de Russell Westbrook.[4]

Este tipo de cosas le ocurría todos los años a algún equipo de la NBA, y a menudo a todos ellos. Cada año había grandes jugadores que los cazatalentos pasaban por alto, y cada año fracasaban jugadores muy bien considerados. Morey no pensaba que su modelo fuera perfecto, pero tampoco podía creer que estuviera tan terriblemente equivocado. El conocimiento era predicción: si no podías predecir una cosa tan obvia como el fracaso de Joey Dorsey o el éxito de DeAndre Jordan, ¿qué es lo que sabías? Toda su vida se había regido por esta simple y fascinante idea: podía utilizar los números para hacer mejores predicciones. Ahora estaba en tela de juicio la validez de esa idea. «Se me había escapado algo —dijo Morey—. Y lo que se me había escapado eran las limitaciones del modelo.»

Su primer error, concluyó, fue no haber prestado suficiente atención a la edad de Joey Dorsey. «Era terriblemente viejo —dice Morey—. Tenía veinticuatro años cuando lo elegimos.» La carrera universitaria de Dorsey era impresionante porque era mucho mayor que los chicos contra los que jugaba. A todos los efectos, había estado ganando a muchachos. Si se aumentaba la importancia que el modelo atribuía a la edad del jugador, Dorsey parecía una mala elección para la NBA; aún más revelador fue que así aumentaban las valoraciones del modelo para casi todos los jugadores de la base de datos. Entre otras cosas, Morey se dio cuenta de que existía toda una clase de baloncestistas universitarios con mucho mejor rendimiento contra los rivales débiles que contra los fuertes. Matones del baloncesto. El modelo también podía tener esto en cuenta, asignando más importancia a los partidos contra rivales fuertes que a los partidos contra débiles. También esto mejoró el modelo.

Morey ya entendía —o creía entender— cómo el modelo se había dejado engañar por Joey Dorsey. Mucho más preocupante era su ceguera para con DeAndre Jordan. El chico había jugado un solo año en la universidad, y no había impresionado mucho. Resultó que había sido un jugador excepcional en el instituto, que había odiado a su entrenador de la universidad, y que ni siquiera había querido ir a clase. ¿Cómo podía un modelo predecir el futuro de un jugador que había fracasado a propósito? Era imposible ver el futuro de Jordan en sus estadísticas universitarias, y en aquella época no existían datos útiles de los institutos. Mientras se basara casi exclusivamente en las estadísticas de rendimiento, el modelo siempre descartaría a DeAndre Jordan. Parecía que la única manera de verlo era con los ojos de un experto en baloncesto de los de toda la vida. Y resulta que Jordan se había criado en Houston, ante los ojos de los cazatalentos de los Rockets, y que uno de estos cazatalentos había querido contratarlo basándose en lo que a él le parecía un innegable talento físico. ¡Uno de sus cazatalentos había visto lo que su modelo no había captado!

Debido a su carácter, Morey había investigado si existían algunas pautas en las predicciones que hacía su personal. Había contratado a la mayoría, y opinaba que eran muy buenos, y aun así no había ninguna evidencia de que alguno de ellos fuera mejor que los demás, o mejor que el mercado, a la hora de predecir quién podía triunfar en la NBA y quién no. Si existía algo parecido a un experto en baloncesto capaz de identificar a los futuros talentos, no lo había encontrado. «Ni se me ocurrió dar más importancia a mi intuición personal —dijo—. Me fío muy poco de mis vísceras. Creo que hay muchas pruebas de que los instintos no son muy buenos.»

Al final decidió que los Rockets tenían que reducir a datos y someter a análisis un montón de aspectos que nunca se habían analizado en profundidad: las características físicas. No solo tenían que saber hasta qué altura podía saltar un jugador, sino lo deprisa que dejaba el suelo, la rapidez con que sus músculos lo alzaban en el aire. Debían medir la velocidad del jugador, así como la de sus dos primeros pasos. Es decir, tenían que ser aún más empollones de lo que ya eran. «Cuando las cosas van mal, eso es lo que hace la gente —dice Morey—. Vuelve a los hábitos que funcionaban bien en el pasado. Así que me dije: volvamos a los principios básicos. Si estos parámetros físicos son importantes, pongámoslos a prueba con más rigor que nunca. La importancia que asignábamos al rendimiento en la universidad tenía que reducirse, y la importancia que dábamos a las puras facultades físicas tenía que aumentar.»

Pero cuando se empezaba a hablar del cuerpo de un jugador y de lo que podría o no podría realizar en una cancha de la NBA, había un límite a la utilidad de esa información, por muy objetiva y medible que fuera. Se necesitaban, o parecía que se necesitaran, expertos que observaran los parámetros en acción y juzgaran lo bien que podrían funcionar jugando a un nivel diferente, contra rivales mejores. Se necesitaban cazatalentos que valoraran la habilidad de un jugador para llevar a cabo las distintas cosas que ellos sabían que eran más importantes en una cancha de baloncesto: tirar, rematar, llegar al aro, atrapar rebotes ofensivos, etcétera. Se necesitaban expertos. Los límites de cualquier modelo volvían a hacer preciso el juicio humano en el transcurso de la toma de decisiones, funcionara bien o no.

Y así comenzó un proceso en el que Morey se esforzó más que nunca por combinar el juicio subjetivo humano con su modelo. El truco no estaba solo en elaborar un modelo mejor, sino en hacer caso al modelo y a los cazatalentos al mismo tiempo. «Hay que discernir qué se le da bien o mal al modelo, y qué se les da bien o mal a los humanos», dice Morey. A veces, por ejemplo, los humanos tienen acceso a información que el modelo no puede obtener. Los modelos no pueden saber que DeAndre Jordan lo hizo mal en su primer año en la universidad porque no se estaba esforzando. Los humanos eran malos en... bueno, esa era la cuestión que Daryl Morey tenía que estudiar ahora con mayor tesón.

Al enfrentarse por primera vez a la mente humana, Morey no pudo evitar fijarse en la manera tan rara que tenía de funcionar. Cuando se abría a la información que podía ser útil para evaluar a un jugador no profesional de baloncesto, se abría también a ser engañada por las mismas ilusiones que habían convertido al modelo en un instrumento tan útil en su origen. Por ejemplo, en el draft de 2007 había aparecido un jugador que al modelo le gustó mucho: Marc Gasol. Gasol tenía 22 años y era un pívot de 2,12 metros que jugaba en Europa. Los cazatalentos habían encontrado una foto suya con el torso desnudo. Era fofo, tenía cara de niño y le bailaban los pectorales. El personal de los Rockets le había puesto un mote a Marc Gasol: Tetas de Hombre. Tetas de Hombre por aquí y Tetas de Hombre por allá. «Fue la primera vez que estuve a cargo del draft y me faltó valor», reconoce Morey. Permitió que lo inusual del cuerpo de Marc Gasol sepultara el optimismo de su modelo acerca de su futuro en el baloncesto, y en lugar de discutir con su personal, vio cómo los Grizzlies de Memphis se llevaban a Gasol en la 48.ª elección. Las posibilidades de conseguir un All-Star en ese punto estaban muy por debajo del 1 por ciento. Se puede afirmar que la 48.ª elección del draft nunca había proporcionado a la NBA un jugador suplente útil, pero Marc Gasol ya estaba demostrando ser una tremenda excepción.[5] Estaba claro que el mote que le habían puesto había influido en la valoración. Los nombres importan. «A partir de entonces impuse una nueva regla —dice Morey—. Prohibí los apodos.»

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